阿米巴经营读后感 阿米巴经营管理读后感

这是日本人的经营理论，从已经实践的较好的经营中找到共性，是很好的自我反思办法。看看别人是如何反思的过程，对身处其中可能需要反思的人，也是有帮助。

一、全员考核经营

不管是业务部门还是后援支持部门，甚至是财务部门都能考核经营指标。书中提到的将所有部门的指标都细化然后变成实打实的数据，从这些数据中能看到这些部门对公司的贡献程度，第一反应是有点扯，实际上是因为之前从来没有做过所以才觉得不可能实现。

书中虽然举出了具体的例子来证明这个指标是可以实现甚至在不同的公司这个指标还是可以复制的。然而在中国实践这个的人并不是很多，而且即便实践了也会受到行业壁垒的管控，可能换个行业就不能实现这个功能了。

基于此，只能从细节也就是从自身工作中对这个进行推敲。真的反思后发现其实未必不能实现，毕竟即便是后援部门也是为公司提供价值的，就算是财务工作，如果公司没有相关的岗位完全可以从外包的价格来判断其工作是否真实有效。

只是对于外包，作为甲方公司可以吹毛求疵可以各种挑毛病，但如果是公司内部的财务工作人员也就是财神爷，估计大概率是不会有人真的来挑毛病的，真有这样的人不叫做整顿职场，叫做自己没有自知之明迟早也被职场教育。

所以这个事情是否能成功，还是要看公司是否愿意为这件事付出足够的代价和心力。从这个角度，领导们主动去学习这本书并且身体力行的操作，也可能真的有本土化成功的例子，在本书的最后介绍了这样的企业，希望有好消息传来。

二、日航的复原

只是单纯的看阿米巴经营，会落入就是看着经营之神的面子然后出来的部分方法论，毕竟在一个整体中能有效运作有可能不一定是这个方法的效果，而是这个整体本身就有良好的自循环效果。

所以书中提到了用阿米巴经营，对一家濒临破产的航口企业的改造，其实是很有说服力的，毕竟从制造业到服务业，从私人经营企业到带有一定社会福利性质的企业，还是有很大的不同和突破的。

最开始接受日本航空的时候，经营者也是很有压力的，因为他们并不能肯定这一套一定能成功，然而他们相信这些对企业是一定有积极的作用的。在这样的背景下，进入新企业后也没有着急开始大刀阔斧，而是先进行了解和观察。

毕竟任何一个大企业都是一个庞然大物，它们有自己独特的运行方式和适应市场的部分，如果只是简单的增增减减未必对这个企业很有用途，然而经过了解后在进行改进，就成了毛爷爷所说的有了调查就有了发言权。

了解清楚后明白了航空公司主要的经营利润来源后，就开始进行改造。并不是所有人都拖着一起走，而是要减轻包袱轻装上阵，必然是对某些部门或者某些部分是一种抛弃，在这里很喜欢书中的说法，就是让这些地方重新去找到生存的办法，从而能让日本航空这个庞然大物最终能轻装上阵。不然全然的抛弃，而是在一段时间内不仅仅依靠母公司还需要从市场中找吃食。

当然，说法只是美化部分做法的说辞，但总算是熬过去了。日航的复原，在一定程度上证明了阿米巴经营的有效性。